Schwerpunkt Führung und Digitalisierung
von Christian Krohn und Prof. Dr. Jens Grundei
Viele Dauerprobleme der Organisation wie träge Entscheidungsprozesse und unzufriedene Mitarbeiter werden derzeit mit New-Work-Konzepten zu verbessern versucht. Dies stößt zu Recht auf große Resonanz. Doch das Übel vieler Organisationsprobleme wird damit leider noch nicht konsequent an der Wurzel gepackt. Erforderlich ist ein neuer Ansatz zur integrierenden, strategischen und operativen Unternehmenssteuerung, aus dem sich grundlegende Implikationen für eine neue Form von Führungsarbeit selbst ergeben.
1. Aufgaben: Das WAS der Unternehmung – und die gesuchte Wurzel
Am
Anfang steht dabei eine neuartige, datengestützte Betrachtung von
Unternehmen, Abteilungen, Teams, Stellen und jedweder anderen
Organisationsstruktur. Wir sehen die genannten Strukturen als Einheiten,
in denen eine Vielzahl endlicher Aufgaben organisiert ist. Dazu zählen
auch die unterschiedlichen Führungsaufgaben. Alle Aufgaben einer
Organisation werden mittels einer innovativen Methode einmalig und
dauerhaft nutzbar zur vollständigen Abbildung der Arbeitsleistungen
genutzt. Der 1. Teil dieses Ansatzes definiert die Aufgaben universell,
konkret bis auf Arbeitsebene und mehrsprachenfähig, firmenunabhängig.
Der 2. Teil übernimmt die Verknüpfung aller Aufgaben, aller eingesetzten
Kapazitäten, Kosten und Organisationsmerkmale zu einem relationalen
Datenmodell. So lassen sich weltweit erstmalig punktgenau Aufgaben
identifizieren, ihre Verteilung innerhalb der Organisation erkennen,
aber auch ihr aktueller Kapazitätsverbrauch und die tatsächlichen
Kosten. Im Ergebnis steht ein 100%ig vollständiges, digitales,
konsistentes und reales Abbild der Organisation, des vollständigen
Geschäftsmodells.
In der Produktionsplanung und -steuerung oder in der Softwareentwicklung mittels KANBAN und Softwarelösungen wie Jira ist dies ähnlich umgesetzt, sind Systeme integriert, werden Wertströme auf Aufgabenebene erfasst. Für den großen Bereich der Handlungsfelder außerhalb durchorganisierter Produktionswelten wird dies nun erstmalig mit dem skizzierten Ansatz möglich. Dieser im Grunde einfache und für die Organisationsgestaltung eigentlich selbstverständliche Perspektivwechsel hin zu Aufgaben wird einen Optimierungssprung in den Bereichen Führung, Organisation, Rechtssicherheit, Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit, Effizienz, Kundenzufriedenheit sowie Mitarbeiterzufriedenheit erlauben und die sog. „digitale Transformation“ erst ermöglichen. Dieser Teil der „business revolution“ könnte von Deutschland ausgehen.
2. Ein kleiner Perspektivwechsel – und alles wird klar, grundlegend neu gedacht und Grundlage für digitale Transformationen
Verstehen wir eine Organisation aus ihrem Kern heraus als aus ebendieser großen, aber endlichen Zahl zu erledigender und zu organisierender Aufgaben, haben wir erst einmal die wichtige Verbindung zum Markt, zur Nachfrage nach den Leistungen hergestellt. Interne Organisationseinheiten, externe Organisationen, zahlende Endkunden, aber auch Mitarbeiter sind somit Kunden bzw. Leistungsempfänger, so zum Beispiel auch von Führungsaufgaben.
Insgesamt ergibt sich aus der marktlogischen Verknüpfung von Aufgaben und ihrer Nachfragedynamik die klare Notwendigkeit, strategische Geschäftsplanung auf Basis von Marktanalysen und mit Hilfe der digital transparenten Aufgaben durchzuführen. Übertragen auf das zu Beginn skizzierte Datenmodell nach Aufgaben im IST, wird automatisch eine Sicht an neuen und sich verändernden Kapazitätsbedarfen, je nachdem, wie die Nachfrage am Markt prognostiziert wird, auf Knopfdruck erkennbar. Fusionen, Strategieentwicklung, strategische Personalplanung … sie alle basieren auf oder münden am Ende in tatsächlichen Aufgaben, die zu planen und quantifizieren sind.
3. Warum New Work? Die ersten Anzeichen der neuen Führungs- und Managementwelt
Das
Spannende aus der Welt der oben erwähnten Softwareentwicklung: Die
Arbeitsmethoden und Konzepte, die dort seit Langem zum Einsatz kommen,
kennen wir heute alle in Verbindung mit „New Work“ und sie krempeln
gerade massiv und zu einem Teil als Managementhype bisweilen blind und
rücksichtslos unsere Arbeitswelt um:
SCRUM, Agilität, Holocracy und viele andere.
Ihre Anliegen sind alt und oft berechtigt und basieren auf grundlegend menschlichen Bedürfnissen, die uns alle in unterschiedlicher Ausprägung und Kontexten einen – und die zwingend erfüllt werden wollen: Autonomie, Selbstwirksamkeit, Wertschätzung und Sicherheit als die wesentlichsten. Geschieht dies nicht, sind wir frustriert, lustlos und kündigen innerlich oder schließlich ganz. Die „Extrameile“ geht dann zumindest niemand mehr. Je nach Persönlichkeitsprofil sind die Bedürfnisschwerpunkte generell wie auch situativ bei jedem Menschen unterschiedlich – der Wesenskern jedoch ist stabil – und vor allem relevant, wollen wir schnell gute und effiziente Leistungen erbringen und erhalten. Der Mensch als handelndes Wesen und Empfänger von Handlungen steht dabei zwingend im Mittelpunkt. Das wird nun zunehmend erkannt und in einer breiteren Öffentlichkeit sichtbar und diskutiert.
Hier kommt das Thema Führung bzw. Management ins Spiel. Und die Verknüpfung mit den eingangs erwähnten Aufgaben. Führung und Management sind Begriffe, die, aus der nüchternen Sicht der Organisationsgestaltung, Aufgaben bündeln wie andere Ordnungsbegriffe der Arbeitsorganisation (z.B. Maschinenführer, Controller, Rechtsabteilung etc.) auch. Gleichzeitig machen die damit verbundenen Aufgaben spezifische Persönlichkeitsmerkmale und Fähigkeiten für deren effektive, effiziente, rechtzeitige und kundenorientierte Erledigung (= Erfolg) erforderlich. Das notwendige Wissen lassen wir hier außen vor, weil es sich aneignen lässt, während die anderen Aspekte eher grundlegender Natur und weitgehend persistent sind und sich damit bestens für Analysen („people analytics“, „workforce analytics“) und Planungen eignen („strategic workforce planning“) – genau wie das Pendant: die zu erledigenden Aufgaben.
4. Problem 1: Die heutige Persönlichkeits- und Kompetenzfalle
Wir sind nun am Kern der Entstehung heutiger Problemwelten und damit auch systemimmanenter Lösungswege angelangt: Die zur Leistungserbringung erforderlichen Merkmale einer Person – hier von Management- bzw. Führungsarbeit – hängen im Ursprung am Wesenskern der bei einer Führungskraft gebündelten Aufgaben. Und genau deren Wesenskerne sind zum Teil sehr unterschiedlich – wie auch die sich daraus ergebenden Anforderungen an die handelnde Führungsperson.
Vier grundlegende Arbeits- oder besser Wirkungsfelder lassen sich in Führung bzw. Management unterscheiden:
1 – Fachliche Expertise. Sie ist auch heute noch die häufigste Ursache für den Wechsel hin zur Führungskraft – jemand ist leistungsstark und anerkannt in der eigenen fachlichen Domäne und wird genau deshalb Führungskraft.
2 – Organisatorische Steuerung. Der zu verantwortende Bereich muss analysiert, geplant und gesteuert werden: Geschäfts- und Personalplanung, Beschaffungen, Investitionen, Budgetplanung, Urlaube, Vertretungen, Personaleinsatzplanungen u.v.m.
3 – Strategische Entwicklung. Keine Organisation kann heute ohne mittel- und langfristige Voraussicht dauerhaft erfolgreich sein. Sich verändernde Märkte, Methoden, Arbeitsmittel beeinflussen zum Teil disruptiv die gewachsenen und bekannten Geschäftsmodelle sowie ihre Strukturen.
4 – Führung von Mitarbeitern. Hier werden Mitarbeiter unmittelbar Wirkungsempfänger von Führungsarbeit – und in ihrer Leistungsbereitschaft, tatsächlichen Leistung, Arbeitsgeschwindigkeit, Bindung an das Unternehmen, Qualitätsorientierung etc. direkt beeinflusst. Aufgaben der Führungskräfte liegen hier in Change Management, Kommunikation, Konfliktbewältigung, Wertschätzung, Anerkennung, Mitarbeiterentwicklung, Training, Learning etc.
Die Erkenntnis: Die hierfür jeweils erforderlichen Eigenschaften bzw. Fähigkeiten unterscheiden sich signifikant. Heutige Führungskräfte müssen eigentlich „Superfrauen und -männer“ sein. Und wir alle wissen – es gibt kaum Menschen, die dies alles in sich vereinen – und wenn ja, nicht unbedingt in der wünschenswerten Ausprägung. Ein oder zwei Felder sind oder werden häufig stark und gut entwickelt, die anderen naturgemäß weniger – diese werden für die Betroffenen und Beteiligten oft eine Qual: Aufwand, Geschwindigkeit, Qualität und Wirksamkeit leiden bei mittelmäßiger (Führungs-)Arbeit – mit den entsprechenden Folgekosten für die beteiligten Menschen und die Unternehmung: Überlastungen, Stress, gefühlte Ungerechtigkeit, Dienst nach Vorschrift.
5. Problem 2: Die heutige Ansehens- und Einkommensfalle
Klassische Führungskräfte gehen häufig einen beschwerlichen (Karriere-)Weg und begeben sich in einen brisanten Bereich: Mit zunehmender Führungsverantwortung nehmen sowohl Ansehen als auch Leistungsdruck zu – und Abstand von der eingangs beschriebenen Welt der konkreten Aufgaben. Je weiter „oben“, desto weiter weg. Die Übersetzungswege zwischen Ebenen und Organisationseinheiten verlangsamen und verändern die Qualität von Entscheidungsfindungen – und begünstigen stille Post und Einflussnahme zur Reputationsgestaltung und zur Sicherheit der involvierten Personen.
Die Falle: 1. Man kommt ohne Schaden im
Ansehen aus dem eingeschlagenen Weg nicht mehr heraus. Ein Seitenschritt
oder gar ein Schritt zurück – und der Stempel des Versagens,
Aussortierens ist da. Sowohl in der eigenen Unternehmung als auch im
sozialen Umfeld. Und 2. ist da das Vergütungsniveau
– Führungsarbeit
wird ungleich höher vergütet, als es fachliche Arbeit jemals werden
wird. Das schafft Abhängigkeiten, denn ein einmal geschaffener
Lebensstandard auf Basis eines höheren Einkommens will gehalten werden.
Viele Führungskräfte zerbrechen innerlich an diesen Spannungsfeldern
–
und müssen dabei nach außen das Gesicht wahren. Gesundheitliche Schäden
an Physis und Psyche sind dann häufig, abnehmende Wirksamkeit in der
Arbeit ebenfalls.
Viele Führungskräfte verharren daher in ihrer Position, verstopfen gleichsam nach dem Peterprinzip fähigeren Personen den Zugang zur Verantwortungsübernahme. Denn auch fähigere Personen unterliegen am Ende der o.g. Mechanik und finden ihre Stillstandstufe im System. Personen, die sich oben halten können, gefährden im schlimmsten Fall vielleicht sogar ihre Unternehmungen. Das Problem wird deutlich – nicht alle Aufgaben und ihre Führungskräfte sind heute einander optimal zugeordnet. Und dies quasi ohne Rückfahrschein, ohne gesichtswahrende Möglichkeit der Korrektur.
6. Die Lösung ist einfach – und längst auf dem Weg. Mit einem kleinen, aber wesentlichen Systemfehler
Viele Konzepte des New Work fokussieren einseitig auf den Menschen. Der Bedarf war lange da und wird nun endlich befriedigt. Die Ansätze lassen jedoch den sachlogischen, leistungsbezogenen und unternehmerischen Kontext außen vor: die Arbeit selbst, die zu erledigenden Aufgaben. Sie bleibt zu ungenau beschrieben in Planstellen und teilweise in Prozessen, wird aber mehr oder minder als etwas Kontinuierliches angenommen, „was einfach da ist“. New Work bleibt heute noch zu vage, um in der Kombination von Leistungserbringung (Arbeit, Aufgaben) und persönlicher Eignung, Bedürfniserfüllung konsistent betriebswirtschaftlich, marktorientiert und handfest zugleich die Delegationsnotwendigkeiten auch von Führungsaufgaben transparent umzusetzen. Es wird getan, ja – aber ohne klares Fundament. Hier liegt die Gefahr, dass Errungenschaften von New Work mit der Zeit als „failed“ einkassiert werden – weil sie zwar zu Recht individuelle Bedürfniserfüllungen bewirken – aber die Notwendigkeit einer integrierten Steuerung von Arbeitsleistungen nicht systematisch berücksichtigen. Und ohne dies ist ein Unternehmen auf Dauer nicht erfolgreich. Im Zuge der digitalen Transformation wird jedoch genau hier der wesentliche Block zu leisten sein, die Geschäftsmodelle vollständig transparent auf Aufgabenebene abzubilden – um transparent und schnell, konkret und effizient entscheidungsfähig zu werden. Schnelligkeit als Wettbewerbsvorteil – ermöglicht durch eine völlig neue Transparenz und Aufgabenzuordnung.
Dies betrifft nun auch alle Führungsaufgaben, die die weiter oben genannten vier Führungsbereiche füllen. Die Lösung wird denkbar einfach – und sachlogisch zwingend: Sind alle Führungsaufgaben auf der konkreten Handlungsebene erst einmal benannt und die zu ihrer erfolgreichen Umsetzung erforderlichen Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten und Werte im eingangs erwähnten Datenmodell der Aufgabenplanung daran festgemacht („getaggt“), können diese „per Knopfdruck“ oder durch transparente Aufgabenverteilung (KANBAN, Jira, Trello etc.) an die hierfür geeigneten Personen freigegeben – und freiwillig, temporär oder dauerhaft verteilt werden. Hier ist New Work bereits mit unterschiedlichen Ansätzen in der Umsetzung – bisher nur ohne eindeutige Transparenz zu den Aufgaben – und deren immanenten Eigenschaften und Erfordernissen zu deren optimaler Arbeitsorganisation.
Eine Art „Klumpenrisiko“ durch die Bündelung von Führungs- und Managementaufgaben auf einzelne Personen ist nicht mehr zwingend, Entscheidungen können an den konkreten Aufgaben direkt und parallelisiert und vor allem für alle transparent dann nahezu sofort von mehreren Personen auf Arbeitsebene getroffen werden. Längere Abstimmungswege, Einbindungen und andere Opportunitätskosten aktueller Organisation von Führungsaufgaben entfallen. Der Kostenaspekt dieser zu vergütenden Aufgaben wird in völlig neue Flexibilisierungen münden können – aber nicht müssen. Der Ruf nach Fair Pay bekommt eine ungeahnt einfache, transparente, flexible und vor allem leistungsbasierte Grundlage, denn Aufgaben haben durchaus einen unterschiedlichen (Markt-)Wert. Bewährte Führungsarbeit kann dabei genauso bestehen bleiben wie neue parallel entstehen.
Die Firma Semco (Ricardo Semler) in Brasilien arbeitet seit dem Jahr 2000 mit mehreren Tausend Mitarbeitern als Mischkonzern sehr erfolgreich – und dies bisher, ohne die digitale Transformation wie hier angedeutet zu nutzen. Eine transparente Abbildung des hier genannten Ansatzes wird die Zukunft der Unternehmenssteuerung werden. Und diese Form der Abbildung der Unternehmensrealitäten wird auch die notwendige Basis für einen effektiven, effizienten und qualitativ hochwirksamen Einsatz von KI schaffen. Aktuell beschränken die Verfügbarkeit von Daten (Vorhandensein, Struktur, inhaltliche und technische Silos, Systemunterschiede, Zwecksetzungen, Vollständigkeit etc.) und deren Qualität (Richtigkeit, Spezifikation, Aktualität, Erklärungskraft, Realitätsbezug, Datenmodellierung etc.) noch die Ergebnismöglichkeiten der Algorithmen. Aktuell enden „people analytics“ bzw. „workfore analytics“ auf den personenbezogenen (Struktur)Daten aus ERP- und anderen Systemen – als einzigem Zusammenhang zur realen Aufgabenwelt in semistrukturierten und extrem ungenauen Stellenbeschreibungen. KI wird dort nur die von Menschen erdachten und abgebildeten Inhalte finden können – mit der Folge: „garbage in – garbage out“. Dies ist eine der Strukturen, die es künftig so nicht mehr geben muss, denn Stelleninhalte werden künftig dynamisch in Inhalt und zeitlicher Inanspruchnahme flexibel gewählt – und transparent (Faktorkosten) bezahlt werden.
Damit wird auch die Vergütung von Führungsarbeit zum ersten Mal überhaupt nachvollziehbar werden, einen Marktpreis bekommen und – in klare Aufgaben verwandelt – mit eindeutigen Wirkungsfeldern und Messbarkeiten versehen einer Aufwands- und Anforderungsplanung zugänglich werden.
Fazit
Die Zerlegung nicht nur von Aufgaben des Kerngeschäftes und der Supportfunktionen einer Organisation, sondern auch derer Führungsaufgaben ist die Basis einer neuen Form der Unternehmenssteuerung. Eine konsequente Verbindung der Aufgaben mit den für ihre Erfüllung erforderlichen fachlichen und persönlichen Kompetenzen ist der Schlüssel zu neuen Formen der Organisation von Arbeit 4.0 – und konsistent nun auch von einer ebensolchen Führungsarbeit 4.0.
Kontakt: christian.krohn(at)content-b.com
Christian Krohn ist Gründer der CON- TENT KG, die sich auf datengestützte HR- Transformationen mittels ihres weltweit einmaligen Entity-Relationship-Datenmodells spezialisiert hat.
Prof. Dr. Jens Grundei ist Professor für Corporate Governance & Organization an der Quadriga Hochschule Berlin; er ist dort verantwortlich für das Vertiefungsprogramm „Organization Design“.
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