Schwerpunkt Führung und Digitalisierung
von Ursula Vranken
Leadership in der digitalen Welt ist die größte Herausforderung, der Führungskräfte aktuell gegenüberstehen. Viele akzeptieren diesen Paradigmenwechsel inzwischen, haben aber noch keine Vorstellung, wie Digital Leadership praktisch funktioniert. Kein Wunder, wenn es an schlagkräftigen Beispielen und Vorbildern fehlt, an denen man sich orientieren könnte.
Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeiter bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.
Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter? Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein? So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben.
Was macht eigentlich Digital Leadership aus?
Zunächst einmal gilt es, ruhig Blut und kühlen Kopf zu bewahren. Führung war schon immer kein einfacher, aber erlernbarer Job. Wichtig ist nach wie vor zu wissen, worauf es ankommt und wo man ansetzen sollte.
Die sieben Kernkompetenzen von Digital Leadership
Fach- und Branchenkenntnisse: ebenso unerlässlich, wie selbstverständlich. Nur wer das Business und seine Gesetzmäßigkeiten versteht, versteht auch seine Mitarbeiter.
Technik- und Social-Media-Kompetenz: gepaart mit dem Willen, die digitale Transformation im eigenen Bereich in Prozessen und Systemen umzusetzen. Man muss kein Technik-Nerd dafür werden. Doch nur, wer die digitalen Methoden und Medien kennt, wird das eigene Geschäft vorantreiben können – die Digitalisierung macht vor keiner Branche halt, und deutsche Manager haben hier noch Aufholbedarf.
Vernetztes Denken und Handeln: Disruptive Entwicklungen im digitalen Wandel lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. In der digitalen Kommunikation erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll verknüpft und zu neuen Lösungen integriert werden.
Metakommunikation: Sie bedeutet, Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf einer höheren Betrachtungsebene, quasi aus der Helikopter-Perspektive, zu analysieren und einer Lösung zuzuführen. Besonders wichtig ist dies in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Menschen und Teams müssen gecoacht werden, um Bedeutungszusammenhänge zu erkennen. Um mehr Zeit für dieses Coaching zu gewinnen, werden immer mehr operative Aufgaben an Teams delegiert. Die Führungskraft als Coach stellt dabei die Vernetzung zwischen den Teams sicher.
Changemanagement & Disruption: Permanente Veränderung ist eine Daueraufgabe des Digital Leaders. Zu ihr gehören die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen sowie die Einführung neuer IT-Systeme. Zudem musss die Führungskraft die Fähigkeit und Bereitschaft ihrer Mitarbeiter zum Change ständig fordern und fördern. Gleichwohl werden sich Management und Team kontinuierlich fragen: Hat das, was wir tun, einen Kundennutzen? Werden die Kunden morgen noch unsere Produkte oder Services kaufen, sind unsere Angebote state of the art, sind wir in einer digitalen Käuferwelt noch zukunftsfähig?
Innovationskraft: In einer immer virtuelleren Welt unablässig neue Wege zu suchen und zu gehen, ist für den Digital Leader zugleich unausweichlich und selbstverständlich. Er entwickelt Visionen, erkennt langfristige Optionen und geht mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Dabei greift er auf die Crowd, sein Netzwerk aus nationalen und internationalen Partnern, Kunden und Mitarbeitern zurück, die wichtige Beiträge liefert, mit denen er sein Team virtuos dirigiert.
Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation: Mitarbeiter arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Sie folgen authentischen Führungskräften, die mit dem Vorbild der eigenen Begeisterung und Leidenschaft zu Höchstleistungen motivieren. Speziell die Gen Y und die noch jüngere Generation erwarten Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und gewährt dem Team Freiräume, in denen es Hervorragendes leisten kann. Intensives Feedback, individuelle Wertschätzung und systematische Personalentwicklung sind für Digital Leader das tägliche A&O.
Kontakt: www.ipa-consulting.de
Ursula Vranken ist die Gründerin und Geschäftsführerin des IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation und Initiatorin des jährlichen Digital Leadership Summit in Köln. Die Diplompädagogin und Arbeitswissenschaftlerin ist Expertin für Digital People Management.
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