Was Besprechungsleiter*innen von Schiedsrichtern lernen können

Schwerpunkt Fußball

von Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch

Wenn der Ball wieder rollt, sind die Augen der meisten auf die Spieler gerichtet. Von ihnen wird erwartet, dass das „Runde ins Eckige kommt“. Dabei gibt es aber eine kleine Minderheit auf dem Platz, die dafür sorgt, dass konkrete Regeln eingehalten werden. Sie wird gern übersehen, außer das Spiel läuft für ein Team nicht so, wie es soll. Die Rede ist natürlich von Schiedsrichtern, die seit 1874 Fußballspiele leiten und auf dem Spielfeld das Einhalten der Regeln sichern sollen. Seit 1877 gehört dazu auch das Recht, einen Platzverweis zu erteilen. Alleinige Entscheidungsbefugnis und die Unterstützung durch zwei Linienrichter erhielten die Schiedsrichter ab 1889. Im Jahre 1909 wurden dann die Bestimmungen zum Platzverweis festgelegt, 1970 gelbe und rote Karten eingeführt und 1991 um die gelb-rote Karte als abgestuften Platzverweis ergänzt.

Von ihnen lässt sich einiges lernen. Schon allein, wenn man die Idee der Einhaltung von – an sich – klaren Regeln bedenkt. Doch weit gefehlt! So viel, wie es Beteiligte gibt, so viele unterschiedliche Auffassungen gibt es zu persönlich Erlebtem beziehungsweise Gesehenem. Etwas, das wir aus unserem beruflichen Alltag kennen. Denken wir nur an die letzte Besprechung: Der Start war für 9:00 Uhr angesetzt, doch die letzten Teilnehmenden sind erst 15 Minuten später eingetrudelt oder haben sich zu spät ins Online-Meeting eingeloggt. Die vielen auf der Agenda stehenden Tagesordnungspunkte haben bereits im Vorfeld erahnen lassen, dass nicht alle Themen in der geplanten Zeit geschafft werden können. Dazu die ungeplanten und in Teilen vielleicht sogar unnötigen Zwischendiskussionen, die ihr Übriges dazu beitragen. Oft macht sich schon während der Besprechung Unmut breit, wenn die Themen und Diskussionen nicht für alle gleichermaßen interessant sind, die Redeanteile unterschiedlich verteilt erscheinen und sich weder an vereinbarte Zeiten noch Abläufe gehalten wird. Am Ende sind dann viele mit dem Ergebnis unzufrieden, und nicht selten wird dem Besprechungsleiter die Schuld zugeschoben.

Um wie viel leichter wäre es, wenn es für alle Besprechungen einheitliche Regeln gäbe, die jeder kennt und deren Einhaltung jeder jederzeit einfordern würde. Aufgrund der Unterschiedlichkeit der Besprechungsthemen und -ziele ist das sicherlich unrealistisch. Doch hilfreich wäre es schon, wenn sich Besprechungsleiter*innen – wie Schiedsrichter*innen – ihrer Rechte und Pflichten immer bewusst wären, sie sich selbst an die Regeln hielten und diese selbstverständlich konsequent von allen Anwesenden gleichermaßen einfordern.

Grundregel Nr. 1:
Jedes Meeting wird von einer Person geleitet, die die unbeschränkte Befugnis hat, den Besprechungs-Regeln Geltung zu verschaffen.

Haben Sie schon mal eine Stellen- oder Funktionsbeschreibung für Besprechungsleiter*innen gesehen? Ich noch nicht. Ist eigentlich logisch, da in Führungsfunktionen, wo andere Mitarbeitende fachlich und/oder disziplinarisch geführt werden, meistens die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Besprechungen, Jour Fixe etc. in der Aufgabenbeschreibung für die jeweilige Position enthalten ist.

Doch mit Blick auf die endlosen Stunden, die viele von uns tagein und tagaus in Besprechungen zubringen und dem damit teilweise verbundenen Frust und Ärger, wenn wir das Gefühl haben, dass das eine oder andere Meeting,
statt uns etwas zu bringen, nur dazu geführt hat, dass unsere andere Arbeit liegen geblieben ist, lohnt es sich, noch mal genauer auf die hohe Verantwortung eines Besprechungsleiters zu schauen. Ähnlich wie Schiedsrichter beim Fußball hat er in einer Besprechung die Verantwortung, die Einhaltung der Regeln sicherzustellen. Diesen „Job“ und die damit verbundenen Rechte und Pflichten kann keiner der anderen Teilnehmenden dem Besprechungsleiter abnehmen.

Als Besprechungsleiter*in müssen Sie sich daher im ersten Schritt Ihrer persönlichen Verantwortung für die Zieldefinition und -erreichung bewusst sein. Ein „jetzt schaun mer mal“ und „irgendwie wird es funktionieren“ ist nicht nur nicht zielführend, sondern sogar kontraproduktiv. Nun sind Sie entgegen einem Fußball-Schiedsrichter nicht einfach Moderator*in, sondern haben fachlich selbst etwas beizutragen oder nachzufragen. Darum ist es so wichtig, sich dieser Doppelrolle bewusst zu werden. Sie sind in einer Besprechung nicht nur, um über ein Thema zu sprechen oder selbst informiert zu werden, sondern eine ebenso zentrale Aufgabe ist die Besprechungsführung. Damit stehen Sie, im Dienste aller Teilnehmenden, die gesamte Zeit im Rampenlicht. Sich nur Besprechungsleiter*in zu nennen, aber der Rolle im Meeting nicht vollständig gerecht zu werden, wäre wie ein Schiedsrichter, der zwar auf dem Platz steht, aber nicht eingreift, wenn z.B. ein Regelverstoß passiert.

Als Besprechungsleiter*in entscheiden Sie z.B. über Start und Ende des Meetings sowie einzelner Redebeiträge. Sie sichern den zeitlichen und organisatorischen Ablauf genauso wie die Einhaltung der vereinbarten Gesprächsregeln. In Ihrer Macht liegt es sicherzustellen, dass das Ergebnis in der vereinbarten Zeit erreicht wird. Dazu sammeln Sie in jedem Meeting neue Erfahrungen und werden immer besser. Jetzt kommt es auf Sie an, alles konsequent zu nutzen!

Denken Sie auch an Ihre Körpersprache. Schauen Sie sich die Schiedsrichter an, die auch bei internationalen Spielen über Sprachgrenzen hinweg ihre Entscheidung „ausstrahlen“. In strittigen Situationen wird nicht nur mit klaren Gesten gezeigt, was zu tun ist. Auch lässt die Körpersprache direkt wissen, dass eine Entscheidung getroffen wurde. Signalisieren Sie das, was Sie sagen, auch mit dem Rest des Körpers. Klare Haltung für klare Worte und klare Regeln.

Grundregel Nr. 2:
Besprechungsleiter*in definiert allgemeine Rahmenbedingungen und Regeln für das Meeting

Leiten Sie gerne Besprechungen und fühlen sich in dieser Funktion wohl? Gehen die Teilnehmenden nach Ihren Besprechungen zufrieden und voller Tatendrang wieder an ihre Arbeit? Wunderbar. Denn das sind aus meiner Erfahrung die besten Anzeichen, dass Sie Besprechungen durchführen, die für alle Beteiligten Nutzenbringer und Mehrwertproduzent anstatt Zeit- und Krafträuber sind.

• Als Besprechungsleiter*in definieren Sie im Vorfeld die konkreten Ziele und Inhalte für die jeweilige Besprechung. In diesem Zusammenhang überlegen Sie idealerweise, woran Sie im Nachgang erkennen können, dass dieses Meeting ein Erfolg war und die gesteckten Ziele erreicht wurden.
• Sie entscheiden in Abhängigkeit vom Thema und vom Ziel, welche Personen an der Besprechung sinnvollerweise teilnehmen sollten, weil sie etwas dazu beitragen können. „Weniger statt mehr“ ist auch hier die Devise. Stellen Sie sich nur einmal vor, man hätte 1870 nicht die Spieleranzahl auf elf beschränkt und heute könnte jede Mannschaft so viele Spieler mitbringen, wie sie hat. Das Spiel würde dadurch nicht interessanter werden, sondern es würden viel mehr Spieler auf dem Platz stehen und zuschauen, weil sie keinen Ballkontakt haben oder gerade nicht in den Angriff auf das gegnerische Tor einbezogen sind. Außerdem ginge jegliche Übersicht flöten!

Deshalb gilt bei Meetings, „nur Zuschauende“ bringen keinen Mehrwert. Während des Spiels läuft ja auch nicht jeder auf den Platz. Trainer, Ersatzspieler und Stab bleiben in der Coachingzone und nur die Spieler und Schiedsrichter sind auf dem Platz.

Entscheiden Sie daher bitte mit Augenmaß und Sachverstand: Wer ist Muss-Teilnehmender für das gesamte Meeting und zu welchen Tagesordnungspunkten benötigen Sie punktuell andere Personen? So können Sie den Ablaufplan viel sinnvoller gestalten.

Berücksichtigen Sie dabei bitte unbedingt, welche Teilnehmerzahl am besten die Arbeitsfähigkeit erlaubt/erhält. Oft gibt es beispielsweise regelmäßig wiederkehrende Abteilungsmeetings, sodass in dieser Zeit das Alltagsgeschäft nicht zu 100 % gewährleistet ist. Oder es gibt viel zu viele unergiebige regelmäßige Besprechungen, weil man sie einmal eingeführt hat. Stellen Sie diese auf den Nutzen-Prüfstand und entscheiden Sie, in welcher Form/welchem Umfang sollen zukünftig Besprechungen stattfinden.

Grundregel Nr. 3:
Besprechungsleiter*in schafft die Voraussetzungen für die Durchführung des Meetings

Im Vorfeld von Meetings denken wir oft daran, den Raum zu reservieren, die technische Ausstattung sicherzustellen, ggf. für Bewirtung zu sorgen und allen den Termin mitzuteilen. Viel zu wenig Gedanken machen wir uns leider darüber, was die Teilnehmer*innen bereits im Vorfeld zum Ziel und Inhalt der Meetings alles wissen sollten, um sich konkret und zielgerichtet darauf vorbereiten zu können.

Sie werden im Fußball nie erleben, dass die Spieler einfach mal kommen und spontan irgendwas zusammen spielen. In Vorbereitung auf ein Spiel wird genau abgestimmt: Was wollen wir überhaupt erreichen? Es werden Spiele ausgewertet und im Vorfeld erörtert: Mit wem haben wir es zu tun? Unter welchen Bedingungen werden wir spielen? Welche Stärken, Strategien und Schwächen gibt es – bei der gegnerischen Mannschaft und bei uns? Bestimmte Standardsituationen werden gezielt trainiert, alternative Spielzüge ausprobiert und eingeübt. Meeting-Teilnehmer*innen hingegen sind oftmals nur unzureichend über die Ziele und Inhalte der anstehenden Besprechung informiert und/oder mitunter selber auch schlecht auf diese vorbereitet. Dieser Überraschungseffekt hat Konsequenzen:

• Besprechungen dauern viel länger, als sie dauern müssten, weil Informationen fehlen, spekuliert und diskutiert wird, anstatt Fakten parat zu haben.
• Ergebnisse oder Zusagen müssen vertagt werden, weil Fragen überraschend kommen oder relevante Schritte beziehungsweise Termine, die zuvor erledigt werden müssen, ausstehen.
• Es kommt zu Frust und atmosphärischen Störungen, denn in jedem Meeting sitzen immer ein paar Menschen, für die es selbstverständlich ist, sich gut vorzubereiten, und die sich bei unzureichender Vorabinformation sehr viel mehr Arbeit machen, weil unklar ist, was genau gebraucht wird. Die sind dann doppelt „die Gelackmeierten“, wenn wegen unvorbereiteter Kollegen z.B. erneut keine Entscheidungen getroffen werden können.

Je konkreter Ihre Vorabinformationen als Besprechungsleiter*in sind, desto gezielter läuft die Vorbereitung. Dadurch werden die Meetings nicht nur effizienter, sondern es macht von vornherein allen Beteiligten klar: Einfach so reinhocken und spontan was sagen, is nich!

Grundregel Nr. 4:
Besprechungsleiter*in sichert die Einhaltung der Regeln während des Meetings

Regeln nur zu kommunizieren und dann nicht einzufordern, macht in einer Besprechung genauso wenig Sinn wie auf dem Fußballplatz. Übersehene bzw. tolerierte Regelverstöße können zudem weitere Regelbrüche nach sich ziehen. Die Einhaltung von allen Beteiligten wieder einzufordern, fällt dann erfahrungsgemäß viel schwerer, wenn man sie beim ersten Mal ohne Konsequenzen durchgehen lassen hat. Je eher Sie Grenzen ziehen, umso leichter fällt es allen, auf das Regeleinhalten zu achten.

Folgendes hat sich in der Besprechungs-Praxis bewährt:

• Angekündigte Start- und Ende-Zeit unbedingt einhalten. Pünktlich anzufangen statt auf Nachzügler*innen zu warten, ist essenziell, denn niemand hat Zeit für Leerläufe. Zudem ist es eine Form der Wertschätzung für die Teilnehmer*innen, die rechtzeitig gekommen sind. Planen Sie realistische Zeiten für die einzelnen Tagesordnungspunkte ein. Geben Sie insgesamt etwas Reservezeit dazu, die Sie aber wenn möglich nicht in Anspruch nehmen. So gibt es eher die Chance, dass jeder wieder zur geplanten Zeit seine nächsten Aufgaben beginnen kann und vielleicht sogar noch etwas zusätzliche Zeit geschenkt bekommt, wenn das Meeting eher zu Ende ist.
• Regeln vereinbaren und Verstöße sofort ansprechen. Wie heißt es so schön: Steter Tropfen höhlt den Stein. Vereinbaren Sie im ersten Meeting die Regeln und werden Sie nicht müde, diese auch bei den folgenden Meetings zu kommunizieren. Dabei geht es nicht nur um solche wie z.B. zuhören und ausreden lassen oder wertschätzender Umgang. Gerade in der digitalen Zeit, wo jeder immer und überall erreichbar ist (bzw. sein will), ist es in vielen Besprechungen gang und gäbe geworden, dass einfach mal nebenbei E-Mails beantwortet oder die neusten WhatsApp-Nachrichten gelesen werden. Multitasking hin oder her – Tatsache ist, dass das bei vielen dazu führt, dass sie nur mit halbem Ohr zuhören bzw. nicht hundertprozentig bei der Sache sind. Die Folge: Missverständnisse, unnötige/doppelte (Rück-)Fragen und Wiederholungsbedarf. Als Besprechungsleiter*in müssen Sie bei Regelverstößen sofort eingreifen, auch wenn Sie das nicht wie im Fußball mit dem Ziehen einer gelben oder roten Karte ahnden. So schieben Sie Nachahmern einen Riegel vor und sichern, dass Sie den geplanten Ablauf und die Zeiten einhalten.
• Allen Teilnehmenden die Möglichkeit geben, sich zu äußern. In der Mehrzahl der Fälle sind Meetings eher dialogisch als monologisch gestaltet, und es ist Absicht, dass jeder Teilnehmende die Chance hat, sich zu den Themen zu äußern. Damit das eintritt, haben Sie Ihren Ablauf entsprechend geplant und die Redebeiträge der einzelnen Personen vielleicht sogar bewusst zeitlich begrenzt. Doch unsere Meeting-Teilnehmenden sind alle verschieden. Der eine ist extrovertiert und nutzt das Plenum für eine Präsentation in eigener Sache, und andere sind froh, wenn sie nicht direkt angesprochen werden, weil sie die erwarteten Ziele noch nicht erreicht haben oder es ihnen vielleicht schwerfällt, vor einer größeren Gruppe zu präsentieren. Geben Sie Vielrednern und Selbstdarstellern keinen Raum! Wird der vereinbarte zeitliche Rahmen eines Redebeitrages überzogen, dann schreiten Sie schnellstmöglich ein. Genauso wichtig ist es, dass die Stillen die Möglichkeit erhalten, sich zu äußern. Auf dem Feld orientiert sich der  Schiedsrichter bei Klärungsbedarf auch nicht an denjenigen, die am lautesten schreien bzw. wildesten gestikulieren. Vielmehr geht er zielgerichtet auf diejenigen zu, die an der Situation beteiligt waren und etwas zur Klärung beitragen können.
• Alles bewusst vertagen, was nicht zur Erreichung des Meeting-Ziels beiträgt. In Besprechungen passiert es nicht selten, dass Diskussionen aus dem Ruder laufen oder spontan alte/neue Themen hervorgeholt werden. Lässt man sich als Besprechungsleiter*in darauf ein, kann das schnell dazu führen, dass das eigentliche Thema der Besprechung in den Hintergrund rutscht und das angestrebte Ziel dann nicht mehr erreicht wird. Ganz zu schweigen von der zeitlichen Ausdehnung des Meetings, wenn man trotz ausufernder Diskussionen alle Tagesordnungspunkte durchbringen will. In solchen Fällen lohnt es sich, frühzeitig einzugreifen. Nur darauf hinzuweisen, dass das nicht das Thema der aktuellen Besprechung ist, reicht meistens nicht aus. Insbesondere, wenn es aus Sicht der meisten Beteiligten auch noch interessant oder wichtig ist. In diesem Fall hilft die Arbeit mit einem Themenspeicher, in dem man für alle sichtbar das im aktuellen Meeting nicht weiter zu diskutierende Thema notiert und so für einen anderen Zeitpunkt einplanen kann. Das kann z.B. in einer Rubrik im Besprechungsprotokoll, am Flipchart, Whiteboard oder Online erfolgen.

Grundregel Nr. 5:
Besprechungsleiter*in sorgt für die Nachbereitung des Meetings

So wie im Fußball der Schiedsrichter einen Bericht über das Spiel im Nachgang schreiben und an die jeweils höhere Instanz abgeben muss, sollten alle Teilnehmer*innen kurz nach dem Meeting ein Ergebnisprotokoll vom Besprechungsleiter erhalten. Eigentlich selbstverständlich, oder? Nach dem Spiel ist auch die Zeit, strittige Entscheidungen mit dem Schiedsrichter zu erörtern oder klärende Worte zu sprechen. Doch in der Praxis machen wir uns das Leben oftmals unnötig schwer. Besprechungsprotokolle geben manchmal eine personenbezogene, wortwörtliche Mitschrift des Gesagten wieder, die nur in ganz wenigen Fällen erforderlich/sinnvoll ist. Lange Protokolle sind meistens sehr unübersichtlich und damit nicht besonders lesefreundlich (sofern überhaupt jemand in das Protokoll noch mal reinschaut). Zudem sorgen umfassende Protokolle für einen sehr hohen Erstellungs-, Korrektur- und Leseaufwand.

Viel besser: Ein knackiges Ergebnisprotokoll mit klaren Aussagen, Terminen und Verantwortlichkeiten. Damit schaffen Sie gleichzeitig eine exzellente Grundlage, um im nächsten Meeting den Sachstand zu erfragen und gegebenenfalls die nächsten Schritte zu vereinbaren. So werden Themen vorangebracht!

Tipp: Sichtbares Mitschreiben der wichtigsten Punkte und Entscheidungen während des Meetings. Aufgaben für anwesende Teilnehmer*innen können von den genannten Personen gleich quergelesen und gegebenenfalls berichtigt werden. So gibt es später weder aufwendige Nacharbeiten noch zusätzliche Abstimmrunden über Aufgaben, Verantwortlichkeiten oder Termine. Eine Win-win-Situation für alle Beteiligten: Das Protokoll ist nach dem Meeting sofort fertig und kann verschickt werden.

Übrigens: Es muss nicht immer die gleiche Person im Meeting das Protokoll schreiben. Das kann reihum erfolgen. Auch kann die neue Protokollvorlage auf der Basis des letzten Meetings bereits vorbereitet werden. So geht das Mitprotokollieren in der nächsten Besprechung noch schneller.

Kontakt: office@3e-netzwerk.de

Über die Autorin

Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch ist Expertin für Personalentwicklung, Karriereberatung und berufliche Neuorientierung. Sie ist Gründerin des 3E-Netzwerk, der 3E-Trainingsakademie und Dozentin an der FOM-Hochschule.