Die E-Mail geht über den eigenen Schreibtisch. Die Präsentation wird noch einmal geprüft. Die Entscheidung des Teams landet zur Sicherheit ebenfalls bei der Führungskraft. Schließlich trägt sie die Verantwortung – und weiß oft aus Erfahrung, worauf es ankommt.
Was nach Sorgfalt klingt, kann zum Problem werden: Wenn alles über eine Person laufen muss, wird diese Person irgendwann zum Flaschenhals. Mitarbeitende warten auf Freigaben, Entscheidungen verzögern sich und die Führungskraft verliert genau die Zeit, die sie für ihre eigentlichen Aufgaben benötigt.
Dabei ist es häufig nicht mangelndes Vertrauen, das Führungskräfte am Delegieren hindert. Es ist der Wunsch, Qualität zu sichern, Fehler zu vermeiden und den Überblick zu behalten. Doch wer immer wieder selbst eingreift, nimmt seinem Team die Gelegenheit, Verantwortung zu übernehmen und daran zu wachsen.
Nancy Rothbard, Managementprofessorin an der Wharton School, bringt den Rollenwechsel auf den Punkt:
„Einen Schritt zurückzutreten bedeutet nicht, sich zurückzuziehen. Es bedeutet, die eigene Rolle zu verändern.“ (Übersetzung aus dem Englischen)
Vom Problemlöser zum Möglichmacher
Natürlich gibt es Situationen, in denen die Führungskraft selbst entscheiden oder eingreifen muss. Aber nicht jede schwierige Frage ist automatisch Chefsache. Gute Delegation heißt auch nicht, Aufgaben einfach weiterzureichen und sich anschließend nicht mehr darum zu kümmern.
Sie bedeutet, Ziele zu klären, Entscheidungsspielräume festzulegen und Unterstützung anzubieten, ohne jeden Schritt vorzugeben. Das Team muss wissen, was es eigenständig entscheiden darf – und wann eine Rücksprache erforderlich ist.
Das braucht Mut. Denn wer Verantwortung abgibt, muss akzeptieren, dass andere Dinge möglicherweise anders lösen als man selbst. Vielleicht nicht genauso. Vielleicht nicht sofort perfekt. Aber unter Umständen sogar besser.
Ein kleines Experiment für diese Woche
Nimm Dir eine Aufgabe vor, die regelmäßig bei Dir landet, obwohl jemand aus Deinem Team sie übernehmen könnte. Kläre das gewünschte Ergebnis, den Entscheidungsspielraum und den Zeitpunkt für eine Rückmeldung. Dann lass die Person machen – ohne zwischendurch jeden Schritt zu kontrollieren.
Die gewonnene Zeit kannst Du für strategische Fragen, die Entwicklung Deines Teams oder Gespräche nutzen, die sonst zu kurz kommen.
Denn Führungskräfte werden nicht daran gemessen, wie viele Aufgaben sie persönlich erledigen. Entscheidend ist, was durch ihre Führung möglich wird.