Was Führungskräfte aus dem Wandel mitnehmen
Wie führt man ein Unternehmen durch den Wandel, ohne das laufende Geschäft zu vernachlässigen? Welche vorhandenen Fähigkeiten eröffnen neue Perspektiven? Beim DFK-Abend „Führung als Motor“ am 23. September 2026 erhielten mehr als 40 Teilnehmerinnen und Teilnehmer dazu Einblicke bei SEG Automotive am Hauptsitz in Stuttgart-Weilimdorf. Der Besuch verband strategische Impulse mit einem Blick in die Entwicklungspraxis und Anregungen für den eigenen Führungsalltag.
CEO Ferdinando Sorrentino beschrieb in seiner Keynote vier Herausforderungen: ein eigenes Profil nach der Verselbstständigung aus dem Bosch-Konzern, wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, begrenzte Wachstumsperspektiven des traditionellen Portfolios und die Positionierung im Wandel der Branche. Daraus ließen sich drei branchenübergreifende Erkenntnisse ableiten.
Zukunft braucht ein tragfähiges Heute
Der erste Gedanke: Zukunftsfähigkeit beginnt beim bestehenden Geschäft. Von 2022 bis 2024 konzentrierte sich SEG darauf, dieses zu stabilisieren und damit die wirtschaftliche Basis für die nächsten Schritte zu schaffen. Sorrentino brachte den Zusammenhang auf den Punkt: „Bevor wir die Zukunft neu erfinden konnten, mussten wir uns das Recht verdienen, sie zu bauen.“
Für Führungskräfte steckt darin eine wichtige Unterscheidung. Das Tagesgeschäft zu sichern heißt nicht, Veränderungen abzusagen. Es schafft vielmehr die Voraussetzung, neue Vorhaben überhaupt tragen zu können. Wer über die Zukunft spricht, muss deshalb auch erklären, welche Leistung heute erforderlich ist und wie sie den Handlungsspielraum von morgen erweitert.
Die Anregung für das eigene Unternehmen lautet: Stabilisierung und Erneuerung nicht gegeneinander ausspielen, sondern in eine nachvollziehbare Reihenfolge bringen. Welche Aufgaben sichern die Basis? Wo lassen sich daraus Freiräume für Neues gewinnen? So wird aus einem großen Veränderungsziel ein Weg, dessen einzelne Schritte begründbar sind.
Kompetenzen öffnen neue Märkte
Der zweite Gedanke betrifft den Blick auf das eigene Können. Ab 2025 erschloss SEG neue Märkte aus vorhandenen Kompetenzen. Nicht mehr „Was verkaufen wir?“, sondern „Was können wir?“ wurde zur leitenden Frage. Sorrentino formulierte den Perspektivwechsel so: „Wir haben aufgehört, uns über die Branche zu definieren, der wir dienen, und angefangen, uns über die Kompetenzen zu definieren, die wir besitzen.“
Wie greifbar dieser Ansatz werden kann, zeigte das New-Business-Team: Antriebslösungen und Gelenkmodule für humanoide Roboter, Anwendungen für Agrardrohnen und kollaborative Roboter, sogenannte Cobots, sowie automatisiertes Laden mit Easelink. Die Beispiele standen für einen Kompetenztransfer, der über das angestammte Geschäft hinausführt. Für die Gäste bot sich damit ein anderer Ausgangspunkt für Wachstumsfragen: Welche Fähigkeiten im eigenen Unternehmen sind auch außerhalb vertrauter Märkte wertvoll?
Dabei wurde eine Führungsfrage besonders deutlich: Wie können kleine, schnelle Teams die Fähigkeiten eines etablierten Unternehmens nutzen, ohne von dessen Abläufen ausgebremst zu werden? Neue Geschäftsfelder brauchen Freiraum, dürfen aber nicht von der Erfahrung und den Ressourcen des bestehenden Unternehmens abgeschnitten sein. Für Führungskräfte ist das ein Anlass, nicht nur nach neuen Ideen zu suchen, sondern auch nach den Bedingungen, unter denen sie sich entwickeln können.
Verantwortung macht Veränderung möglich
Der dritte Gedanke verbindet Organisation und Kultur. Klare Rollen und kurze Entscheidungswege entfalten ihre Wirkung erst dann, wenn Menschen Verantwortung übernehmen und gemeinsam lernen können. Sorrentinos Satz „Strategien schaffen Richtung. Menschen schaffen Ergebnisse.“ verdichtete diese Verbindung. Eine Strategie braucht deshalb nicht nur ein Zielbild, sondern eine Organisation, in der aus Richtung tatsächlich Handeln werden kann.
Der Nutzen für die eigene Führungspraxis liegt in einem prüfenden Blick auf den Alltag: Ist erkennbar, wer welche Entscheidung trifft? Passen Verantwortung und Handlungsmöglichkeiten zusammen? Und wie werden Erfahrungen für das gemeinsame Lernen nutzbar? Diese Fragen sind unabhängig von Branche und Unternehmensgröße relevant. Sie lenken den Blick von der nächsten Präsentation auf das Zusammenspiel der Menschen, die eine Veränderung umsetzen sollen.
Vom Labor in den eigenen Führungsalltag
Beim Rundgang durch Showroom und Labore erhielt der strategische Blick eine konkrete Ergänzung. Die Gäste lernten Prüfstände für Elektrifizierung und Hochvolt sowie für das Geräusch- und Schwingungsverhalten, kurz NVH, im laufenden Betrieb kennen und diskutierten die Anwendungen. Damit wurde die Verbindung zwischen Zukunftsstrategie und praktischer Umsetzung sichtbar: Entwicklung, Qualität und verfügbare Ressourcen gehören in dieselbe Betrachtung.
Der Einblick bot Führungskräften einen greifbaren Bezugspunkt jenseits von Zielbildern und Marktchancen. Eine neue Anwendung verlangt auch, technische Lösungen zu entwickeln und zu prüfen. Die Führungsperspektive reicht deshalb von der Wahl eines Geschäftsfelds bis zu den Voraussetzungen seiner Umsetzung. Gerade diese Verbindung machte den Laborbesuch zu einer sinnvollen Ergänzung der Keynote und der New-Business-Beispiele.
Bei Fingerfood und Getränken blieb anschließend Raum für den Austausch zwischen Gästen und Gastgebern. Neben fachlichen Impulsen bot der Abend die Gelegenheit, Kontakte zu knüpfen und Erfahrungen aus unterschiedlichen Führungskontexten miteinander zu verbinden. Eine Rückmeldung aus dem Teilnehmerkreis fasste den Mehrwert so zusammen: „Danke für einen tollen und inspirierenden Abend mit vielen Denkanstößen für die Zukunft, die sich auch auf das eigene Unternehmen übertragen lassen. Auch das Networking zwischen SEG Automotive und den Teilnehmerinnen und Teilnehmern war sehr inspirierend.“