Führungskräfte sollen Orientierung geben, Veränderungen gestalten und auch unter Druck souverän bleiben. Doch wer unterstützt diejenigen, von denen alle anderen Unterstützung erwarten? Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten geraten Führungskräfte in einen Spagat, der zur Belastungsprobe werden kann.
Die Zahlen stimmen nicht. Die Kosten müssen sinken. Eine Umstrukturierung steht bevor, Abteilungen werden zusammengelegt oder Arbeitsplätze fallen weg. Die Geschäftsleitung erwartet, dass Entscheidungen konsequent umgesetzt werden. Die Mitarbeitenden hingegen wollen wissen, was auf sie zukommt, wie sicher ihre Arbeitsplätze sind und warum Veränderungen notwendig werden. Und mittendrin steht die Führungskraft.
Sie soll die Entscheidungen des Unternehmens vertreten, obwohl sie diese vielleicht selbst kritisch sieht. Sie soll ihrem Team Sicherheit vermitteln, obwohl sie selbst nicht weiß, wie es weitergeht. Sie soll motivieren, obwohl die Stimmung längst gekippt ist. Und sie soll Ergebnisse liefern, obwohl die Rahmenbedingungen immer schwieriger werden.
Willkommen zwischen allen Stühlen.
Verantwortung ohne vollständige Kontrolle
Führung bedeutet Verantwortung. Doch Verantwortung und Einflussmöglichkeiten stehen nicht immer in einem ausgewogenen Verhältnis. Viele Führungskräfte müssen Entscheidungen umsetzen, die sie weder selbst getroffen noch maßgeblich beeinflusst haben. Gleichzeitig werden sie an den Ergebnissen gemessen und sind für ihre Teams die erste Anlaufstelle, wenn Probleme auftreten.
Besonders deutlich wird dieser Konflikt bei Restrukturierungen. Führungskräfte müssen Veränderungen erklären, Unsicherheiten auffangen und schwierige Gespräche führen. Dabei sind sie häufig selbst betroffen: Auch ihre eigene Position kann infrage stehen, ihre Aufgaben können sich verändern oder ihre Zukunft im Unternehmen bleibt ungewiss.
Hinzu kommt ein emotionaler Spagat. Einerseits besteht eine Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber und der Unternehmensleitung. Andererseits fühlen sich Führungskräfte ihren Mitarbeitenden verpflichtet. Sie kennen deren Sorgen, wissen um persönliche Schicksale und erleben unmittelbar, welche Folgen unternehmerische Entscheidungen haben.
Beide Seiten haben Erwartungen. Doch nicht immer lassen sie sich miteinander vereinbaren.
Stark sein – aber um welchen Preis?
Von Führungskräften wird erwartet, dass sie belastbar sind, Konflikte lösen und auch in schwierigen Situationen einen kühlen Kopf bewahren. Zweifel, Überforderung oder Unsicherheit passen scheinbar nicht zu diesem Bild. Wer führt, soll schließlich wissen, wo es langgeht.
Diese Erwartung kann dazu führen, dass Führungskräfte ihre eigenen Belastungen herunterspielen. Sie versuchen, nach oben Stärke zu zeigen und nach unten Sicherheit zu vermitteln. Für die eigenen Sorgen bleibt wenig Raum. Ein offenes Eingeständnis von Unsicherheit könnte schließlich als Führungsschwäche ausgelegt werden.
Doch genau hier liegt ein Denkfehler. Führungskräfte sind keine unerschöpflichen Ressourcen. Auch sie benötigen Orientierung, Austausch und Unterstützung. Wer dauerhaft widersprüchliche Erwartungen erfüllen soll, ohne eigene Grenzen zu setzen oder Probleme offen ansprechen zu können, riskiert nicht nur die eigene Gesundheit. Auch die Qualität der Führung kann darunter leiden.
Denn wer selbst permanent unter Druck steht, hat es schwerer, Konflikte konstruktiv zu lösen, besonnen zu entscheiden und anderen die Aufmerksamkeit zu schenken, die gute Führung erfordert.
Stärke zeigt sich nicht darin, jede Belastung allein auszuhalten. Sie zeigt sich auch darin, Unterstützung einzufordern und die eigenen Handlungsmöglichkeiten realistisch einzuschätzen.
Was Unternehmen tun müssen
Wenn Führungskräfte zwischen allen Stühlen sitzen, ist das nicht allein ihr persönliches Problem. Es ist auch eine Frage der Unternehmenskultur und der Organisation.
Unternehmen müssen klären, welche Verantwortung sie ihren Führungskräften übertragen und welche tatsächlichen Entscheidungsbefugnisse damit verbunden sind. Wer für Ergebnisse verantwortlich ist, benötigt angemessene Handlungsspielräume. Wer Veränderungen vermitteln soll, braucht rechtzeitig Informationen und eine nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage.
Ebenso wichtig ist eine offene Kommunikation. Führungskräfte sollten kritische Fragen stellen und Bedenken äußern können, ohne Nachteile befürchten zu müssen. Gerade in Veränderungsprozessen ist es wenig hilfreich, wenn sie Entscheidungen vertreten sollen, deren Hintergründe sie selbst nicht kennen oder deren Umsetzung sie für problematisch halten.
Auch der Austausch unter Führungskräften verdient mehr Aufmerksamkeit. Kollegiale Beratung, Mentoring und vertrauliche Gespräche können helfen, schwierige Situationen einzuordnen, alternative Lösungswege zu entwickeln und die eigene Perspektive zu erweitern. Entscheidend ist, dass solche Angebote nicht als Zeichen mangelnder Belastbarkeit verstanden werden, sondern als Bestandteil professioneller Führung.
Wer führt, braucht selbst Rückhalt
Nicht jedes Problem lässt sich innerhalb der eigenen Organisation offen besprechen. Gerade bei Konflikten mit Vorgesetzten, arbeitsrechtlichen Fragen oder möglichen Veränderungen der eigenen Position kann ein unabhängiger Blick von außen wertvoll sein. Manchmal hilft bereits ein vertrauliches Gespräch, um die Situation zu sortieren und die nächsten Schritte bewusster zu planen.
Hier können berufliche Netzwerke und Interessenvertretungen eine wichtige Rolle spielen. Sie ermöglichen den Austausch mit Menschen, die vergleichbare Herausforderungen kennen, und bieten Orientierung, wenn berufliche Interessen, persönliche Werte und unternehmerische Erwartungen miteinander kollidieren.
Auch der DFK – Verband für Fach- und Führungskräfte – versteht sich als Ansprechpartner für Führungskräfte, die ihre berufliche Situation reflektieren, sich vernetzen und ihre Interessen vertreten lassen möchten. Gerade wenn schwierige Entscheidungen anstehen, kann es hilfreich sein, nicht ausschließlich auf die Perspektive des eigenen Unternehmens angewiesen zu sein.
Gute Führung beginnt nicht bei der Selbstaufgabe
Führungskräfte werden auch künftig Entscheidungen treffen müssen, die nicht allen gefallen. Sie werden Konflikte aushalten, Veränderungen gestalten und Verantwortung übernehmen. Das gehört zu ihrer Aufgabe. Doch daraus folgt nicht, dass sie jede Belastung hinnehmen oder sämtliche Widersprüche allein auflösen müssen.
Unternehmen sind gefordert, ihren Führungskräften die notwendigen Handlungsspielräume zu geben. Führungskräfte selbst müssen lernen, Grenzen zu erkennen, Unterstützung anzunehmen und die eigenen Interessen nicht dauerhaft hinter den Erwartungen anderer zurückzustellen.
Denn eine Organisation, die von ihren Führungskräften dauerhaft Stärke verlangt, ihnen aber selbst keinen Rückhalt bietet, schwächt auf Dauer genau diejenigen, auf die sie besonders angewiesen ist.